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LRA ( Last Room Availability) una gestión hotelera fundamental

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Durante los últimos años la posibilidad de gestionar   el inventario hotelero  desde el propio PMS   ha supuesto en ocasiones  una fórmula de operar con el 100 % de ese inventario en toda la distribución que el hotel  mantiene .

Es indudable, que se trata de una fórmula sencilla, dado que  desde el propio PMS vía Channel Manager el sistema actualiza la disponibilidad en todos los canales . Pero salvo que se implementen  reglas de negocio   directas , puedes resultar  no tan rentable, veamos :

La gestión de las últimas habitaciones LRA (Last Room Availability) ,   es sin duda una de las tareas más importantes  en la gestión de ingresos de un hotelero . Se ha menospreciado  precisamente el trabajo con  esas últimas habitaciones  y  en muchos casos son la base del cambio de los resultados finales en la cuenta de explotación del hotel  .

Gestionar el inventario  del hotel un domingo con una ocupación del 45%  puede ser importante pero hacerlo cuando entras en el espacio del  “techo de venta”,que cada hotel debe marcar, es decir en las últimas habitaciones,  es fundamental.

Techo de venta

En función del número de habitaciones que cada hotel tiene en venta, debe cifrar un techo de venta  LRA. Ese techo será  básico en la gestión más rentable de las fechas de demanda alta ( Hot dates) , bien estén definidos por eventos ya marcados o por la evolución de la propia demanda .

El control de ese número de habitaciones  de techo estará afectado por variables adicionales como :

  •  Tiempo que resta para la llegada de esa fecha
  • Previsión de segmentos  que tenemos para la Ocupación final de esa fecha. Ejemplo: Si  nuestro segmento corporate es potente y tenemos un patrón de  ese segmento de  x habitaciones debemos tenerlo presente para gestionar el espacio  y en su caso ampliar el techo  de LRA.

Tenemos además  que tener presente  una de las  claves en la gestión de esas últimas habitaciones, los costes de intermediación  de esas habitaciones y que suele ser el caballo de batalla de la mayoría de los motores de reservas . Sin duda se trata de  una gestión clave para ellos y en la que motores como:  MiraiParaty , Bookassist  o Roiback están trabajando de manera importante, intentando concienciar a los hoteleros.

Los departamentos de Revenue y  responsables de E-Commerce  son los principales responsables de incluir la gestión de esas habitaciones  en las estrategias de forecasting que el hotel debe tener marcadas .   Deben ser  los que señalen esas  fechas de forma especial y los que marquen las reglas de negocio  basadas en la  mejora de la rentabilidad.

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Un hotel de 59 habitaciones  puede tener como mínimo fijado una LRA de 12  habitaciones  en un primer nivel y 8 en un segundo nivel . ¿Que significaría esto?

Que en aquellas fechas en las que el hotel cuente con solo 12 habitaciones libres el hotel gestionaría de manera diferenciada el inventario, bien cerrando canales de mayor coste de intermediación  nivel 1 o bien  aplicando un  precio de distribución  mayor a los canales  de nivel 1  protegiendo los directos  y con un diferencial  medio del 25% por encima  .   De este modo posiblemente estemos sacando a esos canales del ADR medio de mercado si nuestra aplicación de precios de ventas es correcta  pero las posibles reservas  que nos entres serán  con un mayor ADR.

Una vez entremos en la LRA de nivel 2  lo deseable sería cerrar toda la distribución y gestionar esas habitaciones  de forma directa .

Lo que no tiene sentido alguno es  no gestionarlo de modo correcto y facilitar la venta de esas últimas habitaciones a operadores con un mayor coste de intermediación  o  facilitar inventario de habitaciones  a canales como Booking.com , Expedia  etc.. y no tenerlo en los canales directos .

La gestión correcta de esos  Hot dates,   con   una estrategia directa sobre   el techo LRA aporta  mejoras directas  en el REVPAR  .

Como casi  en todos los casos supone salir de la zona de “confort” para trabajarse una estrategia  de Revenue management .  Gestionar   estas habitaciones no  es algo   unicamente en mano de grandes cadenas o  de hoteles  con grandes recursos , se trata de  un control y aplicación viable para cualquier tipo de establecimiento independientemente de donde este .

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Los Ferrari turistícos

 

En época de crisis una de las tendencias naturales de la empresa tenga las dimensiones que tenga  es por un lado el recorte en la partida de gastos  y por otro la búsqueda de mantener un nivel optimo de ingresos. Digamos que ese puede ser un objetivo lógico pero no cuando el recorte  deja sin fundamentos la previsión de ingresos.

Los ajustes y revisión de muchas partidas de nuestro negocio en tiempos de crisis nos dejan muy malparados con respecto a  nuestra actividad previa, dado que si ahora vemos que los recortes o mejoras son factibles es porque antes ( cuando la preocupación era menor) no habíamos gestionado con eficacia.

Son muchas las empresas que aprovechando esta época de recesión están aprendiendo a aplicar  los términos EFICIENCIA y OPTIMIZACIÓN ,algo que debería ser una obviedad y que sien embargo no lo es.

Hasta aquí el proceso tiene su lógica pero en muchos casos nos encontramos con  multitud de empresas del sector que están equivocando la eficiencia con la  bajada en los estándares de calidad y servicio. Parece que lo raro en estos momentos es realizar el proceso contrario e implementar una estrategia  que haga que mejoremos y optimicemos  no solo los procesos  de compra sino que mejoremos doblemente nuestros objetivos de calidad y de venta.

En unos momentos en los que el cliente sea 3.0 o  sea el tradicional  pide más servicio( dejemos a un lado la variable del precio) , la mayoría de las empresas se encuentran en un proceso de retroceso para replantear en muchos casos su modelo de  negocio.

Parece una incoherencia pero creo que es el momento ideal para dar un salto  decisivo en la dimensión de  una empresa del sector Turístico y marcar una diferencia reconocible no solo por los resultados a corto plazo sino por el reconocimiento de marca a largo plazo.

Una estrategia  que cuente con el eje: (*) sin duda será una excelente base para .

*  EFICIENCIA  – CONTROL- CALIDAD

Como indico estas serian las tres patas iniciales y desde ellas otras como  la formación, la motivación laboral o la competitividad , ocuparían una parte importante.

De nada sirve  buscar la eficiencia en el la gestión de compras o control de consumos  si la percepción de nuestros servicios no es la apropiada. De poco o nada sirve preocuparse en la renegociación de  costes de alquileres si  la formación de nuestros mandos intermedios o de nuestro personal de contacto directo con nuestro cliente  no es la apropiada. De poco sirve ajustar la plantilla  al máximo si la motivación e identificación con la marca  por parte del personal es nula.  En estos momentos en los que  muchas empresas se agazapan para ver como pasa el temporal algunas otras están optando por una estrategia mixta pero con el objetivo claro de ganar terreno para salir fortalecido de toda esta batalla.

Hace unos días tuve la oportunidad de asistir en el Club de marketing de Navarra a una charla sobre el modelo de negocio de Ferrari y tome  nota de algunas  frases de Jean Marc Colanesi  en las que hacia especial referencia al conocimiento de la marca por parte de nuestros clientes.

Sin duda la imagen de nuestro negocio sea el que sea es fundamental y la asociación de nuestros clientes a la marca una realidad que nosotros debemos fomentar. El ejemplo que Colanesi proponía es extrapolable a   otro negocios y también al sector turístico.

Si te preguntan por el mejor coche del mundo : muchos  responderíamos que  un Ferrari. Sin embargo el 97% de los que  respondemos eso, no tenemos  ni tendremos un Ferrari jamás pero la percepción de esa marca como número 1 nos resulta indiscutible. Quiza  por que como dice Colanesi  Ferrari desde su nacimiento se basa en superación,ambición  y rivalidad.  Todos en esa empresa tienen un objetivo,se forman para ello, trabajan para ello y forman parte de un equipo.

¿Seriamos capaces de hacer eso en nuestro sector? ¿ podríamos marcar una estrategia que nos situara cerca de un umbral empresarial  similar al marcado por Ferrari?   Parece que las respuesta sencilla sería decir no  pero  creo que nos estaríamos equivocando.

Parece que muchas empresas en el sector han entendido que la caída de unos deja un espacio que hay que aprovechar, bien sean estas Mayoristas,minoristas,cadenas hoteleras etc.. y que en esos momentos si es normal un aumento  en promoción para ganar la notoriedad  que nos desvíe parte de ese negocio, pero sin embargo resulta más complejo establecer  plan estratégico a medio y largo plazo  que  suponga un aumento en partidas como promoción, formación, adquisición de nuevas tecnologías, etc…

Creo que es un excelente momento  de  valentía empresarial  para avanzar cualitativamente  en el que aquellos que den un paso al frente serán los futuros Ferrari de nuestro sector.